为何总是与成功失之交臂，谈起ERP（企业资源计划），它在国内“流行”已不是一两年时间了，并成为企业信息化过程中的“必修课”。
但谈到“上ERP”，国内许多企业则“又爱又怕”。爱的是ERP代表着一种**的工具，能为企业的发展提供动力；而与此同时，企业不得不面临国内ERP失败率居高不下的困境。
有调查显示，国内企业ERP用户中，实施成功率不足30％，其成功率非常低。曾有人提出了ERP的“三分论”，即“三分之一能用、三分之一失败、三分之一修改后能用”。“许多企业较是为此陷入资金‘深渊’，无力发展。”*如是说。
同样，ERP的实施要想获得令人满意的结果也并非易事。而导致企业实施ERP系统失败，或在实践中效果不理想的原因也是多种多样，有企业自身实力方面的、有协调组织方面的、也有人员方面的。
如何提高实施成功率，是摆在管理软件业和企业面前的一大难题面，因此，我们必须正视ERP实施成功率不高的问题。为了避免ERP项目实施的失败，我们对大量ERP项目失败案例的进行了深入分析，从中我们总结了ERP项目实施失败的主要原因：
一、失利原因之一：企业管理基础过于薄弱
案例1：王经理是一家家具制造企业的老总。几年来，王经理的公司虽然规模上没有增长，但因为产品做工在当地已经树立了一定口碑，加上管理机制又相对比较灵活，业务开展得却是红红火火，甚至一些国内**的家居慕名而来，希望与王经理的公司洽谈合作。
这样的机会，王经理自然不会轻易**。可是自己公司的规模上和人家相去甚远，管理水平也不在一个档次，这对于日后业务的进一步拓展，肯定有弊无利的。于是，本身对IT就有所偏好的王经理有了上ERP的念头。
可是经过几家服务供应商的咨询，大家都认为王经理的公司业务过于灵活，采购、销售、人力资源等环节根本没有固定的流程模式，这样，ERP的功能设计就很难成型。
急于改变公司面貌的王经理，这时候根本听不进这些意见，坚决地拍了板，ERP项目不久后便启动了。
看着一项项功能得以实现、公司的管理规范有序，王经理喜上眉梢。可好景不长，ERP上线不到一个月，各种各样的问题便接踵而至：原先在采购原料时，都是按月、或者按年结账，这在ERP里是不被允许的；原先当一些老客户急于上货时，可以先完成交易，再签署合同，这些在ERP中也都无法实现……
一个又一个的问题不断出现，较终，原以为能为公司业务添光添彩的ERP系统，落得了被弃置不用的下场。
管理基础薄弱对于急于实施ERP的企业无疑是致命的。ERP实施是一个复杂的系统工程。ERP的管理理论基础是供应链管理，而供应链牵涉到企业的采购、供应、财务、人力资源、生产、设备、销售等，因此ERP的实施非常复杂。
据不统计表明，在所有的ERP系统应用中，存在三种情况：按期按预算成功实施实现系统集成的只占10％-20％；没有实现系统集成或实现部分集成的只有30％-40％；而较终失败的占50％。在实施成功的10％-20％中，大多数为管理基础比较好的外资或合资企业。 |
