外部培训咨询师评估企业正在实施的ERP时，他们表现的很像一个医生，首先，他们会问“病人”现在有什么“感受”（通常这里的病人指的是CIO，项目团队，HR或是培训**等），然后他们开始寻找性能问题和症结所在，接着开始做测试辨别表面的症状是否与深层根源相符合，最后揭开问题的所在，当然最后也许会发现问题并不像表现看来的那样。
完成分析：很多人手边都会有一个“医疗症状”指南或有指南网站，以帮助我们确定ERP实施过程中的病因，就像是我们肚子痛可能是因为阑尾炎，消化不良，或者是较严重的病，下一步，就可以向你的医生咨询相关问题了。同样的，如果你认为培训可能会影响ERP实施的输出，那么您应立即联系您信任的ERP培训顾问。
在此期间，你可以看看症状分析指南：
症状一：没有即时脉搏
对于像SAP这个样大规模的ERP实施来说，培训通常是原来提议的一部分。培训的内容包括列出的详细说明和相匹配的阶段实施计划。在较好的情况下，这还包括一个定制的培训计划，与内外部资源计划相匹配。
然而更多的时候，培训是作为这项建议的最后一项，并没有具体的说明来交代如何设计、记录和实现培训。较糟的是，在ERP系统实施上花费数百万美元的客户，他们是依靠这个系统的输出来实现组织目标的，但他们在合约里并没有提到培训，较别说培训的**率了。
你应该怎么做呢？在签合同之前，要求集成商提供详细的预算和资源分配 - 以及员工和用户的培训时间安排表。我们强烈建议您取到这个培训计划和过程的第三方审查，第三方评价可作为*的*二意见来参考。
症状二：空的培训计划
访问行业经理将会帮助你判断这个培训计划是否能准确反映终端用户的需求，是否符合实际的流程和功能，但是一个的评估通常反映出数据不到位问题。
刚开始时有个模板会有很大的帮助，但是模板并不是计划本身。如果你花了六个月来培训，到头来还只是空谈，这时你就开始匆匆忙忙的完成培训以便赶上用户的培训。培训的时间越少，那么就越不能准确反映实际流程和程序，ERP上线后你就会看到更多的问题。
症状三：消失的资源
每次为ERP实施投资前，企业都会组织一个商业案例来讨论**率、系统输出和系统影响，这些都与所作的决定相关。ERP临近上线，通过评估的决策过程，你会经常看到那些支持发展成果而不是业务目标的决定。
一个案例是重新分配培训队伍和软件项目组的资源，我们经常看到用户培训被推迟，较糟的是，一系列基于任务的交互并没有为用户提供一个清晰的业务流程告诉用户什么时候或怎样进行流程的交互。这样就导致培训延误同时降低了ERP对业务的影响。
症状四：流失的旧系统
培训应该详细介绍旧系统到新系统是如何过渡的。假设终端用户能够的从一个系统转移到另一个系统，而不在意转移的细节和原因，那就可以看出用户并不打算接受新系统。
注意：当然这样做还有较合理的理由。告诉终端用户，包括在新系统下的旧终端用户，他们在之前的工作室值得的，相信让俺们会敞开心扉来接受新系统的。
症状五：信息过量
我们都上过课。7小时的培训课做了一个很好的介绍，接下来的5小时却无聊透**，真正介绍需求相关的那些具体信息却只有20分钟。
不仅是用户花了7小时只获得了20-30分钟的**，他们还要自己判断哪些部分是与自己相关的，他们会努力尝试明白这所有的数据吗？他们只想要明白要完成自己的任务应该怎么做而已。
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